不是那 1%：CityTasker 創業反思 - Bobo 的學思山丘

整個城市都有我的好幫手：CityTasker 開站那天，我們真的以為要成功了

Sat, 13 Jun 2026 00:00:00 GMT

## 開站那天，我一直在重新整理後台 2013 年 8 月 7 日，我幾乎沒離開過電腦。不是在寫程式——程式那天難得沒出包——而是一直按 F5。後台的數字每按一次就往上跳一格：註冊會員 87、94、101……到了傍晚，停在 106。同一時間最高有 50 個人在線上瀏覽，系統發出去 54 封簡訊通知，單日流量衝到 347MB。對今天動不動百萬日活的產品來說，這些數字小得可笑。但那天傍晚，我跟共同創辦人 JEJ 盯著螢幕，真的以為——我們要成功了。那個產品叫 CityTasker。 ![2013-08-07 CityTasker 單日流量後台，citytasker.tw 當天用掉 346.95 MB](./images/launch-day-bandwidth.webp) *開站當天的流量後台截圖。我一直留著它——`citytasker.tw` 那天跑了 346.95 MB，是這個小東西活著的證據。* ## 一句話的傻勁 CityTasker 的構想很簡單：**整個城市都有我的好幫手**。那時候國外的群眾外包（crowdsourcing）模式正紅，美國有 TaskRabbit、澳洲有 Airtasker——你有一件懶得做、或做不來的事：排隊買票、活動攝影、跑腿代買、家裡臨時需要人手，就把任務丟上平台，附近有空、想賺點外快的人接走。城市裡每個人的零碎時間，變成另一個人的解方。我們覺得這在台灣一定行。年輕、沒包袱、帳戶裡還有一點錢，再加上一股「這東西我做得出來」的傻勁，就開始了。我那時候是全端工程師，前端、後端、雙平台 App，一個人扛。技術選了 PHP、Laravel，後面接 AWS。團隊很小，所以沒有大公司那套流程，就是想到一個功能、刻出來、丟上線、看使用者怎麼反應，再改。JEJ 負責商務開發（BD），技術全是我扛，這樣就開幹了。 ## 我們還做了一支蝙蝠俠要讓人懂「找陌生人幫你做事」這件事，光用講的很無聊。所以我們拍了一支介紹影片。設定是這樣的：有一座叫「高潭市」的城市，永遠充滿混亂，高端局長每天頭痛得要命，好在他只要呼叫幫手，問題很快就解決了。然後鏡頭一轉——「但回歸現實，你住的不是高潭市，你也不是高端局長。當你有解決不了的問題時，該去哪裡找你的超級英雄呢？」對，就是蝙蝠俠那個高譚市。一群沒什麼預算的年輕人，硬是用這個梗，把產品講成一個「召喚城市英雄」的故事。現在回頭看有點中二，但我到今天還是覺得那個點子很可愛。 ## 入選 AppWorks 第七屆真正讓我們覺得「這好像是玩真的」的，是入選了 **AppWorks 第七屆（#7）** 創業育成計劃。對當時的我們來說，這是一張門票。突然之間，身邊都是一群跟你一樣、眼睛發亮、想用一個 app 改變世界的人。我還記得跑去跟 Jamie（林之晨）要簽名，空氣裡瀰漫著一種「hack everything」、什麼都能被重新發明的氣氛。第七屆的 Demo Day 結束後，連《數位時代》都報導了我們。那種「我們是被選中的」感覺，很迷人。迷人到讓你很容易忘記一件事：**入選育成計劃，跟做出一門生意，是兩回事。** ## 那天之後呢？開站那天的 106 個註冊，是我創業生涯裡少數幾個純粹的快樂時刻。但你大概已經猜到了——這個故事的結局，不是我們成功了。 CityTasker 最後沒能熬過去。資金燒完、市場定位卡住、路上還撞到幾道我完全沒想過的牆。那是接下來幾篇要慢慢講的事。我想先把這個開場留在這裡：留在那個還相信一切都會成的傍晚，留在那個一邊按 F5、一邊跟夥伴傻笑的我。因為接下來要復盤的每一件事——燒錢的速度、踩到的法規、那句「我們不是那 1%」——都是從這個傍晚出發的。

一個工程師創辦人的真實成本清單：CityTasker 教我的 4 件事

Sat, 13 Jun 2026 00:00:00 GMT

2012 到 2014 年，我和朋友做了一個叫 CityTasker 的任務媒合平台——口號是「整個城市都有我的好幫手」，你有跑腿、代買、家事這類懶得做或做不來的事，就丟上平台，找附近的人接走。我那時候是共同創辦人兼全端工程師，前端、後端、雙平台 App 一個人扛。我以為最難的是把它做出來。後來才知道，把東西做出來，是這場創業裡最簡單、也最不值錢的一件事。 ![CityTasker 平台當年的實際畫面](./images/citytasker-product.webp) *這就是當年我們做出來的 CityTasker。把它寫出來，其實是整件事裡最簡單的一步。* 下面這份清單，是 CityTasker 用兩年和我口袋裡的錢，幫我列出來的。寫給每一個正站在懸崖邊、猶豫要不要跳下去的工程師。 ## 你以為錢花在伺服器，其實是花在時間工程師看成本，習慣看帳單：AWS 多少、GCP 多少、簡訊一封幾毛。這些我算得很精。但真正燒掉資金的，不是機器，是時間。是你還沒搞清楚方向的每一個月，房租照付、人照養、自己也要吃飯。我們最後收攤，不是被某一筆大開銷壓垮，而是「還沒找到正確方向之前，就先坐吃山空了」。錢有跑道（runway），方向沒跑道——你以為自己在加速，其實只是在燒油空轉。 **提醒**：算 runway 的時候，把「找到對的方向」當成最大的一筆隱形支出。問自己：如果接下來六個月方向都是錯的，我撐得住嗎？撐不住，就先別跳。 ## 你寫得出平台，但沒人教你法律 CityTasker 上線後沒多久，我們收到一個完全沒料到的麻煩：勞動局以「非法人力仲介」要開罰。我當時的反應是——蛤？我們只是做了一個媒合資訊的網站啊。但在法規眼裡，你撮合了「人」去「做事」並從中產生關係，那條線就踩到了。這是一道工程師完全沒有雷達掃到的牆。你的 code review 不會幫你 review 法律，你的測試覆蓋率也涵蓋不到主管機關。更扎心的是，把我們捅到主管機關面前的，不是哪個官員自己上網發現——是同業。我們等於動了傳統人力仲介的乳酪，有人當面嗆聲，也有人直接拿著我們的網站去檢舉。那時我才懂：你以為自己在「做一個平台」，但在既有玩家眼裡，你是個闖進別人地盤、還不懂規矩的外人。法規那條看不見的線，常常是被「不希望你存在的人」幫你用力劃出來的。 **提醒**：你的產品只要碰到「人、錢、健康、勞動」其中任何一個，先去問律師，別先寫 code。法規不是寫完上線後才補的功能，它是你能不能上線的前提——而且別忘了，最先去翻法條找你麻煩的，往往是被你動到的同業。 ## 想服務所有人，最後誰都沒服務好我們的定位很「大」。一邊想接小 B——行銷公司、公關公司、百貨賣場、活動展覽、研究調查；一邊又想做個人需求——代排、代買、跑腿、家事。聽起來市場很大，對吧？實際上，這代表我們的首頁要同時說服一個百貨採購和一個想找人代排隊的學生。代表每一個功能都得兼顧兩種完全不同的人。代表我們的行銷預算（本來就少得可憐）被切成好幾份，每一份都不夠用。用戶成長一直起不來，現在回頭看，不是行銷沒做好，是我們從沒讓任何一種人覺得「這就是為我做的」。更現實的是，我們媒合的那些事——搬家、代排、展場銷售人員——產值本來就低。B 端的公司要這些臨時人力，一單只肯付我們 50 元。50 元。就算用戶成長真的衝起來，把每一單的數字攤開，這個模式從一開始就撐不起一間公司。問題不只是「想服務所有人」，是我們挑的這幾個池子本身都太淺——選錯了池子，再努力划水也游不出去。聚焦，在當時的我眼裡是一個「策略選擇」——好像聚焦了就放棄了其他可能。但真相是：聚焦是生存問題，不是選擇題。它不只決定你能不能說服一種人，也決定你撈到的每一單，到底值不值得你做。 **提醒**：開站第一天就回答得出「我先為哪一種人、解決哪一個具體場景」，而且要窄到讓你有點害怕。怕，通常代表你終於夠聚焦了。 ## 「能寫出來」不等於「有人要用」這是工程師最致命的錯覺，我也栽了。開站那天，我盯著後台一直按 F5——一天 106 個人註冊、最高 50 人同時在線。那一刻我和夥伴真的以為要成功了。但 106 個註冊，從來不等於 106 個「明天還會再回來」的人。我把「做得出來」和「有人持續要用」當成同一件事，這中間其實隔著一整個我沒搞懂的世界：需求是不是真的、頻率夠不夠、他願不願意付錢、付了之後會不會再來。我花了大把力氣把功能刻得又快又漂亮，卻很少停下來問：這個功能，到底有沒有人在等？寫得出來，是這整件事裡最廉價的能力。 **提醒**：在你打開編輯器之前，先想辦法證明「有人要用」——哪怕只是用一張表單、一個 LINE 群、十通電話。能寫出來不是你的護城河，搞懂有沒有人要才是。 ## 所以呢，別創業嗎？不是。 CityTasker 收攤後，我們各自先回去上班，有人轉去了旅遊產業，我則一路做到後來的技術負責人。我不後悔跳下去——那兩年讓我真正理解了 0 到 1 是什麼，這是再多薪水都買不到的學費。我想說的只是：跳，但張開眼睛再跳。技術從來不是創業最高的那道牆，這份清單上的每一項才是。看清楚它們，不會讓你變膽小，只會讓你跳得比當年的我聰明一點。至於那句一直在我心裡的「我們不是那 1%」——那是這個系列收尾時，我才想好好說清楚的事。

速度比完美更重要：創業教我的事，後來都變成我帶團隊的原則

Sat, 13 Jun 2026 00:00:00 GMT

## 想到一個功能，當晚就上線 2012 到 2014 年，我和朋友做了一個叫 CityTasker 的東西——一個任務媒合平台，slogan 是「整個城市都有我的好幫手」。你有件懶得做的事，丟上來，附近有空的人接走。那時候我是 Co-founder 兼全端工程師，前端、後端、雙平台 App，一個人扛。團隊小到不行，所以我們沒有什麼「規格先評審、設計先過稿」的流程。一個功能想到了，覺得使用者可能會要，當晚就刻，刻完隔天就丟上線，然後盯著後台看有沒有人用。沒人用，就拿掉。有人用，就接著改。現在回頭看，那根本不是什麼方法論，那是窮人的本能。 ## 完美是有錢人的奢侈品我得老實說：當年選擇「先上線再說」，不是因為我們讀過什麼敏捷開發的書，而是因為我們別無選擇。帳戶裡的錢每天都在變少。你沒有三個月去把一個功能磨到完美，因為三個月後公司可能就不在了。完美是一種需要時間和金錢餵養的東西，而那兩樣我們都沒有。我們唯一有的，是「先讓它活著、再看市場給不給臉」的急迫感。所以我們學會了一件事：**先把不完美的東西丟出去，讓真實的使用者告訴你哪裡錯，遠比關起門來自己猜要快得多。**一個你覺得很完美、但沒人要的功能，跟一個醜陋、卻有人天天用的功能比起來，後者的價值高出太多。那時候我以為這只是創業的求生技巧。我沒想到，它後來會變成我帶團隊的底層信念。 ## 從求生本能，變成刻意的選擇 CityTasker 燒完錢收攤後，我回去上班，接著一路在軟體開發、技術管理、DevOps、雲端架構裡打滾，從 17 Media 的 Principal Engineer、Snapask 的後端技術總監，做到現在 QT Medical 的 VP Engineering。帶的人愈來愈多，我發現一件有趣的事：當年那個被現實逼出來的「速度比完美重要」，現在變成了我**刻意**選擇的管理原則。差別在於——以前是因為沒得選，現在是因為我知道它真的有用。具體來說，它長成幾個樣子： - **敏捷，但不是因為時髦。**小步快跑、快速迭代，是因為我親身體會過「猜錯方向但跑得快」可以及時掉頭，「猜對方向卻跑得慢」反而被市場拋下。 - **公開透明的溝通。**創業時資訊就在我們幾個人腦袋裡，藏不住也不必藏。帶團隊後我刻意維持這件事：不藏決策的理由、不藏壞消息。資訊一旦變成少數人的特權，速度第一個死。 - **鼓勵主動承擔、勇於實驗。**我希望團隊裡的人敢自己做決定、敢試錯，而不是每件事都等我點頭。能自己接住任務、自己往前推的人，才跑得起來。 - **把失敗當養分，而不是拿來究責。**這大概是 CityTasker 給我最深的一課。一個沒成功的創業教會我，面對失敗可以更坦然，把它當成長的養分，而非絕對的挫敗。所以團隊裡有人實驗失敗了，我第一個問的不是「誰的錯」，而是「我們從中學到什麼」。 ## 但「速度比完美」也有它的代價不過十年下來，我也學到這句話不能無限上綱。「先上線再說」的另一面，是技術債、是品質的妥協、是你某天得回頭還的帳。創業時我可以說「反正公司能不能活到下個月都不知道，債以後再說」——但帶一個要長期經營的產品和團隊時，這句話會害死你。所以現在的我，拿捏的方式變了。我會問：這次的不完美，是「可以之後再補」的那種，還是「補不回來」的那種？使用者體驗的小瑕疵、之後可以重構的程式碼，先上；但牽涉到資料安全、病人安全、信任這種補不回來的東西，我寧可慢。速度依然重要，但成熟一點的版本是：**該快的地方快到底，該慢的地方有膽量慢下來。**而分辨這兩者，正是十年來我一直在練的功課。 ## CityTasker 真正留給我的那場創業沒有成功。錢燒完了，口袋見底，我們先回去上班，隊友轉去了旅遊產業。從世俗的標準看，它是個失敗的故事。但「速度比完美更重要」這句話，跟著我走了十年，從一個窮學生的求生本能，長成一個技術主管的管理哲學。它幫我帶過好幾個團隊、撐過好幾個產品。如果有人問我 CityTasker 留下了什麼——不是那些註冊數字，也不是 AppWorks 的光環。是這套被現實狠狠教過、之後我又選擇相信一輩子的做事方式。這大概就是一場沒成功的創業，最值錢的遺產。

不是那 1% 的人：十年後，我怎麼看 CityTasker 這場沒成功的創業

Sat, 13 Jun 2026 00:00:00 GMT

CityTasker 是 2012 到 2014 年，我和朋友做的一個任務媒合平台——「整個城市都有我的好幫手」。入選了 AppWorks 第七屆育成計畫，開啟了不一樣的歷程，雖然公司後來被併購，故事最後結局還是燒完錢收攤了。 ![2014 年初，CityTasker 三人團隊在 AppWorks 的辦公室](./images/appworks-team-2014.webp) *2014 年初，AppWorks 的辦公室。我們團隊三人（中間是當年青澀的我）* ## 收掉公司那天，我覺得自己是輸家口袋見底的感覺，是一點一點來的。不是某個戲劇性的早晨醒來發現帳戶歸零，而是你眼睜睜看著數字往下掉，知道再過幾個月就撐不住了，卻找不到任何能讓它停下來的方法。最後我們做了那個誰都不想做的決定：先散了吧，各自回去上班。隊友轉去了旅遊產業，我把履歷打開，重新變回一個「找工作的工程師」。那段時間我很難跟人說清楚自己在幹嘛。前一年還在 Demo Day 上意氣風發，被[《數位時代》報導](https://www.bnext.com.tw/article/30113/BN-ARTICLE-30113)，轉眼就要去面試別人的公司、當一個打工仔。我心裡有個聲音很清楚：你失敗了。你不是那種會成的人。 ![第七屆 AppWorks Demo Day，台上簡報的是 CityTasker](./demo-day.webp) *前一年的高光時刻：第七屆 AppWorks Demo Day，台上是 CityTasker，台下坐滿了人。* ## 那 1% 的迷思創業圈是一個很會說故事的地方。我們聽到的，永遠是那些成的人——某某 App 被收購、某某團隊估值幾億、某某創辦人三十歲財富自由。這些故事很迷人，迷人到你會以為那是常態。但真相是，那只是 1%。剩下的 99%，安安靜靜地燒完錢、關掉網站、回去上班，沒有人替他們寫報導。而我，就是那 99%。我花了好幾年才願意承認這件事，又花了更久才想通：問題不在於我是 99%，而在於我一直用 1% 的標準，去審判一段根本不該那樣被衡量的經歷。 ## 重新定義「失敗」有句話我放在心裡很久——大意是：沒被開除過、沒開除過人、沒燒完錢結束過一間公司、沒領過失業救濟金，其實都不算什麼重大挫敗。當年我把它讀成自嘲。十年後再讀，我把它反過來想。我燒完了自己的錢。我親手把一間公司收掉。我一個人扛過前端、後端、雙平台 App，撞過從沒想過的法規牆，還活了下來。這些事，聽起來像一串失敗清單，但你仔細看——這是多數人一輩子都不會有機會經歷的事。大部分人從進職場到退休，從來沒有真正「擁有」過一個東西，沒有為它的生死負過全責。我有過。它沒成，但它確確實實是我的。失敗，原來不是經歷的相反，它本身就是一種少數人才有的經歷。 ## 創業沒給我財富，給了我視角那兩年最值錢的，不是任何一行我寫過的程式。是它逼著一個只會寫 code 的人，去做完整個 0 到 1：自己分析需求、自己選技術、自己帶人、自己跟外面的世界溝通。我第一次知道一個產品從無到有要繞過多少看不見的坑，第一次知道「做得出來」和「有人要用」中間隔著一整個世界。這些東西，後來全都回來找我。從 17 Media 的 Principal Engineer、Snapask 的後端技術總監，到現在 QT Medical 的 VP Engineering——每一個位子要我做的判斷，幾乎都能在 CityTasker 那兩年找到原型。我能比較沉得住氣地看一個產品、看一個團隊、看一個還沒被驗證的方向，是因為我年輕時用自己的錢，把這堂課完整上過一遍。創業沒讓我變有錢。它給了我一副別人花錢也買不到的眼睛。 ## 給那個按 F5 的傍晚所以如果能回到 2013 年那個傍晚——那個盯著後台數字一格一格往上跳、跟夥伴傻笑著以為要成功了的我——我不會劇透結局，也不會叫他別跳。我只想拍拍他的肩膀，告訴他：你不會成為那 1%，這件事到頭來沒那麼重要。你以為這是一場你會贏或會輸的賭局，但其實，你正在領的，是一筆要十年後才會到帳、而且永遠不會貶值的東西。好好享受這個傍晚吧。後面的路，比你想的長，也比你想的好。

賣掉之後呢：CityTasker 最意外的結局，是連買下我們的公司也不在了

Sat, 13 Jun 2026 00:00:00 GMT

我在前面說過，CityTasker 燒完錢、收攤了。那是真的。但不是全部。有一段我一直沒講——因為它太安靜了，安靜到連我自己都差點以為它不算數。CityTasker 並沒有真的死在 2014 年那個收攤的決定裡。它後來，被賣掉了。 ## 收攤，不等於結束公司收掉之後，團隊是散了，但 CityTasker 這個東西、還有我們在創業圈裡結下的關係，沒有跟著散。故事要從 AppWorks 說起。我們那屆育成裡，還有另一支團隊，叫 sudo——一間做獵頭、人力顧問的公司。創業圈很小，同一個屋簷下一起被孵化，低頭不見抬頭見，我們很自然就熟了。一開始只是合作。他們媒合的是「人才」，我們媒合的是「任務」，中間有不少搭得上的地方，就你幫我、我幫你地來往著。 ## 那些早餐會真正讓事情慢慢長出來的，是早餐。 sudo 的創辦人會定期約我們吃早餐。沒有什麼正式議程，就是邊吃邊聊——聊產品、聊團隊、聊各自卡在哪裡。現在回頭看，那一頓一頓的早餐，其實是一段很慢、很有耐心的「互相了解」。創業的時候，我一直以為談事情要靠 pitch deck、靠估值表、靠會議室裡正襟危坐的那一套。後來才知道，很多真正重要的事，是在一張早餐桌上、配著一杯溫豆漿談成的。 ## 一紙合約 2016 年，我們簽了一份合約。 CityTasker，賣給了 sudo。那一刻的感覺，我到現在都說不太清楚。它不像 2014 年收攤那樣，有明確的失落；也不像被大公司高價收購那樣風光。它就是——一個我親手做出來、又親手收掉的東西，終於找到了一個願意接手的人。這算成功出場嗎？還是只是換一種方式收攤？我到今天都還沒有標準答案。 ![2016 年，把 CityTasker 賣給 sudo 的收購契約書](./images/citytasker-收購契約.jpg) *2016 年的那紙收購契約書。一個親手做出來的東西，最後用一份合約交了出去。* ## 然後，買下我們的人也不在了但這個故事真正讓我意外的，不是「賣掉」這件事本身。是沒過多久，sudo 自己，也收了。那個曾經坐在我對面、一口一口早餐跟我談下 CityTasker 的人，他的公司，後來也走進了跟我們一樣的結局。我一直以為，我是把 CityTasker 交到了一個「比我們更穩、更會做生意」的人手上——一個更像那 1% 的人。但事實證明，沒有誰是穩的。在這個圈子裡，今天看起來活得好好的人，明天可能就不在了。我是這樣，他也是。 ## 真正活得比公司久的東西所以 CityTasker 到底死了幾次？收攤算一次，賣掉算一次，連買下它的人都消失，再算一次。照理說，這應該是一個徹底失敗、徹底歸零的故事。但奇怪的是，留下來的東西，比我以為的多。不是公司——公司早就沒了。是那張在 AppWorks 結下的關係網，是那些早餐桌上的對話，是「原來一件事可以這樣慢慢談成」的那種篤定。這些東西，比任何一間公司都活得久。我花了整整一個系列，想搞懂自己到底算不算那 1%。寫到這裡，我終於確定：這個問題，從一開始就問錯了。公司會收、會賣、會被接手的人再收掉一次。但你在過程裡認識的人、你學會看世界的方式，不會。那才是真正不會貶值的東西。 CityTasker 死了三次。但它，從來沒有真的離開我。